Business
Læser nu
Tid til strategisk ledelse?
0

Tid til strategisk ledelse?

Skrevet af: Michael Bach Nielsen22. februar 2017
Indledning
Mange ledere oplever at det er svært at få timerne til at slå til i forhold til alle de opgaver som løbende skal løses. I sig selv er det naturligvis positivt at der er nok at se til hvis opgaverne bibringer ny omsætning og værdiskabende aktiviteter til virksomheden.
Artikel
Print Friendly

Af: Michael Bach Nielsen | mbn@meditconsult.dk

I mange situationer er dette desværre ikke altid tilfældet. Eftersom opgaverne i nogle tilfælde har karakter af brandslukning, ad-hoc opgave mv. Hvoraf en del af opgaverne måske oven i købet kunne være undgået via bedre planlægning og uddelegering af arbejdes og ansvarsområder. Men endnu værre er det at den forøgende tidsanvendelse i mange tilfælde står i vejen for andre nødvendige og mere værdifulde aktiviteter for virksomheden.

Ledelsesniveauer (problemniveauer)

En mulig løsning på dette er at opdele opgaverne overordnet i forskellige problemniveauer. For derudfra at kunne priotere tid og indsatserne bedst muligt. En almindelig opdeling i forhold til dette er: Om det er et operativt, taktisk eller strategisk problem? I nedenstående er gennemgået, hvad disse begreber dækker over og deres betydning for ledelsesopgaverne.

 

Ledelsesniveauer

 

 

Operative opgaver  (Dagen og vejen)

Dette er opgaver, der er knyttet til at få driften (dagen og vejen) til at fungere under forholdsvis stabile omstændigheder. Besøg hos kunder, trykning, kvalitetskontrol, fakturering og udbringning af varer er blot få blandt utallige af dagens gerninger.

Det er arbejde, der udføres med et maksimum af erfaring som ballast og inden for kendte administrative rammer. Når man kan påstå, at disse operative funktioner normalt ikke bør kræve ledelse, er det fordi operatøren (fx DTP’er, trykker, projektledere og beregner mv. selv kan træffe beslutningerne ud fra et fast defineret ansvars og beslutningsrum. I et velfungerende operativt ledelsessystem, hvor medarbejderne er fagligt kompetente og udrustet med helhedsopfattelse af virksomhedens drift bør den operative ledelse ideelt indskrænke sig til et minimum.

Bag beslutninger om operative opgaver ligger en hurtig tankeproces og måske kort dialog. Det drejer sig for det meste om justering inden for kendte rammer. Når mange praktikere – med god grund – vil hævde, at operativ ledelse ikke er slet så smertefri, skyldes det navnlig, at de nævnte forudsætninger om medarbejdernes helhedsopfattelse af virksomhedsdrift ikke er til stede. Ofte er der fx uklarhed om eller ukendskab til ledelsens kvalitetsmål. Det forringer operatørens muligheder for selv at træffe en god beslutning. Hvad er fx et godt tryk?

Skal første ark af alle opgaver godkendes af en leder, eller har trykkeren forudsætningerne for selv at godkende arket, hvor der ikke foreligger undtagelser eller tvivlsspørgsmål?

Den manglende delegering er i mange virksomheder historisk betinget, hvor en øget delegering ville betyde, at medarbejderne selv løste operationelle problemer inden for givne rammer. Dette ville øge medarbejdernes motivation, være med til at skabe korpsånd, og i sidste ende sikkert også betyde et bedre workflow. Men som nævnt forudsætter det klare retningslinjer fra ledelsens side. Hvem er ansvarlig for at gøre hvad?

Ud over manglende delegering kan nedenstående også være medvirkende til at forøge det ledelsesmæssige tidsforbrug i forbindelse med det operationelle ledelsesniveau.

  • Manglende defineret ansvars og beslutningsrum. Hvad kan medarbejderne selv beslutte, og modsat. Og hvor meget eget initiativ forventes? Kan medarbejderne fx selv tage kontakt til en kunde hvis filen er afleveret i en forkert opløsning. Og er det i det hele taget medarbejdernes ansvar at kontrollere filopløsningen?
  • Kontrollerende og autoritær ledelsesstil. Lederen har manglende tiltro til at medarbejderen selv kan tage initiativ og løse opgaverne. Og bliver dermed overkontrolleret
  • Manglede uddelegering af ansvar og beslutningskompetencer. Lederen er bange for at give den nødvendige ansvar og magt fra sig
  • Dårlig planlægning og procedurer. Der mangler skriftlig dokumentation af de optimale standardprocedure, samt systematisk læring af fejl i forhold til standardprocedurene
  • Manglende koordinering og planlægning i forbindelse med overdragelse af jobbet fra den ene funktion til den anden. Fx fra premedie til tryk
  • Forkert eller manglende disponering af job og arbejdsopgaver og som konsekvens heraf forøget tidsforbrug

Alle ovennævnte punkter er med til at forøge tidsforbruget i forbindelse med de operationelle ledelsesmæssige opgaver, som dermed resultere i at tiden går fra andre mere værdiskabende opgaver.

 

Taktiske opgaver (Tilpasning inden for den eksisterende aktivitet)

Når omstændighederne for virksomhedsdriften ændres, skal man tilpasse sig den nye situation. I første omgang vil dette ske indenfor de eksisterende rammer, set i forhold til kapacitets og aktivitetsbehov mv. Men bemærk at der i forbindelse med det taktiske niveau er tilpasning og optimeringer inden for de eksisterende rammer. Fx vil en investering i en maskine som udvider produktmixet indenfor nye områder som fx etiketproduktion for en arkoffset trykkeri være en strategisk investering. Ligeså vil beslutningen om at realisere sig på nye geografiske markeder, samt opkøb mv. være strategiske beslutninger.

Fremkomst af ny teknologi og det forhold, at den eventuelt vinder indpas i konkurrerende virksomheder, rejser spørgsmål om behovet for egne investeringer i virksomhedens eksisterende produktmix. En ny markedssituation kan aktualisere behovet for en ændret salgsorganisation. Endvidere er beslutninger om opprioritering af en kundegruppe også en taktisk opgave.

Det er karakteristisk for beslutninger om taktiske opgaver, at de lægger rammerne for den operative udfoldelse over en lang periode. Har man først investeret i nyt produktionsudstyr, er mulighederne for at skifte mening alene af finansielle årsager ofte begrænset i flere år.

Den årlige opgave med udarbejdelsen af et budget i samklang med en aktivitetsplan er en taktisk opgave. Man arbejder med total forvaltning af virksomhedens ressourcer og forsøger at tilpasse disse optimalt til de omstændigheder, man erkender. Der skabes bedre eller nye rammer for den operative udfoldelse. Men retningen for virksomhedsdriften, dens idégrundlag, røres der ikke ved. Det er en strategisk opgave.

Opgaverne på det taktiske ledelsesniveau er særdeles vigtige opgaver, og løses bedst ved der løbende er sat tid, ressourcer dedikeret ansvar og sat tid af til at arbejde med de taktiske opgaver.

Men det er utopi at forestille sig, at virksomhedens overordnede mål, som i mange tilfælde vil kunne defineres som overlevelse og vækst, kan realiseres alene gennem effektivisering af virksomhedsdriften, der må mere til og her kommer det strategiske niveau ind i billedet.

 

Strategiske opgaver (Udvikling)

De velkendte og hastige ændringer af omstændighederne i den grafiske branche og samfundet nødvendiggør ikke blot den taktisk betonede tilpasning, men i nok så høj grad om ikke mere en forudseenhed, der rækker år frem i tiden, for at sikre virksomhedens særprægede præference.

Det omfatter analyse af virksomhedens eksistensgrundlag og arbejde med at revidere og/eller forny idégrundlaget. Med hensyn til det strategiske arbejdes indhold og form er der grund til at fremhæve, at økonomi spiller en lille rolle i strategiske overvejelser, hvad angår målkrav, men ikke som målemetode.

Vælger en grafisk virksomhed fx at lade sit idégrundlag omfatte handel med medieaktiver (Digital Asset Management, DAM), vælger denne også implicit at udvikle organisationen til at kunne mestre dette i løbet af få år. Der kan umuligt laves rentabilitetsberegninger for de første 2-3 år på det tidspunkt, hvor det strategiske arbejde finder sted. Det vil være rent tidsspilde.

Beslutningen vil komme til at hvile på analyseprocessens argumenter for en attraktiv markedssituation udnyttet af en effektiv og entusiastisk organisation.

Dog er det vigtigt, at det strategiske arbejde igen afspejler sig i det taktiske, og på sigt også det operationelle niveau. Forstået på den måde at en strategisk beslutning naturligvis også skal implementeres i den mere kortsigtede styring af virksomheden. Fx vil DAM kræve nye organisatoriske ressourcer, måske nye kunder og i hvert fald ny teknik. En sådan beslutning vil altså kræve en tilpasning, der betyder, at sælgerne skal uddannes, så de er kompetente til kundedialog om DAM.

I en velledet virksomhed findes strategier, der beskriver de ideer, som virksomhedens levedygtighed baseres på. De konkretiseres i et taktisk rammearbejde, inden for hvilket hverdagen kan folde sig operativt ud.

 

Det løbende arbejde med ledelsesniveauerne

Opdelingen i operationel, taktisk og det strategiske ledelsesniveau kan måske give indtrykket af at niveauerne lever hvert deres liv om man så må sige. Dette er naturligvis ikke tilfældet, der er et tæt sammenspil mellem de forskellige niveauer. Investeres der fx i en ny maskine som udvider produktmixet (strategisk beslutning), har dette betydning for budgettet (det taktiske niveau) og i sidste inden for produktion af de nye produkter (det operationelle niveau)

Endvidere er der selvfølgelig også forskel på i hvilket omfang de forskellige ledere optimalt skal anvende deres tid. Fx vil produktionslederen skulle anvende mere af hans tid på operationelle opgaver end direktøren og modsat.

 

Sammenfatning

Formålet med denne artikel har været at beskrive de tre forskellige ledelsesniveauer som der kan argumenteres for at der er i en virksomhed.

  • Operative opgaver drejer sig om »dagen og vejen« fx ordrekalkulation.
  • Taktiske opgaver omfatter tilpasning fx årsbudgettet.
  • Strategiske opgaver drejer sig om udvikling fx idégrundlaget

Nogle beslutninger rettes imod at sætte mål, andre imod at vælge midler, andre igen imod både mål og midler i samme proces.

Det har relevans for opgaveniveauerne på den måde, at man lidt generelt kan sige, at operative beslutninger drejer sig om valg af midler (måder at gøre tingene på), taktiske beslutninger drejer sig om både mål og midler, og strategiske beslutninger om mål.

I forhold til effektiv ledelse og virksomhedsdrift er det afgørende at der bruges den nødvendige tid til at arbejde nok med de forskellige ledelsesniveauer. Specielt er det vigtigt at der er tid til at arbejde nok med det taktiske niveau, men især med opgaver tilknyttet det strategiske niveau. Sker dette ikke vil der formodentlig ikke ske den nødvendige strategiske udvikling for den enkelte virksomhed. Hvilket igen kan betyde en dårlige fremtidsudsigt.

Via en effektiv plan, og ikke mindst uddelegering af ansvarsområder og effektiv planlægning.  Kan der frigives tid fra det operationelle niveau til de andre ledelsesniveau. Som forhåbentlig igen vil resultere i bedre resultater af ledelsesarbejdet på det taktiske, og især det strategiske niveau. Og som konsekvens heraf vil virksomhedens fremtidsudsigter dermed være bedre. Hvis og så fremt det er de rigtige beslutninger som effektiviseres.

 

 

Formålet med denne artikel har været at beskrive de tre forskellige ledelsesniveauer som der kan argumenteres for at der er i en virksomhed.

  • Operative opgaver drejer sig om »dagen og vejen« fx ordrekalkulation.
  • Taktiske opgaver omfatter tilpasning fx årsbudgettet.
  • Strategiske opgaver drejer sig om udvikling fx idégrundlaget

Nogle beslutninger rettes imod at sætte mål, andre imod at vælge midler, andre igen imod både mål og midler i samme proces.

Det har relevans for opgaveniveauerne på den måde, at man lidt generelt kan sige, at operative beslutninger drejer sig om valg af midler (måder at gøre tingene på), taktiske beslutninger drejer sig om både mål og midler, og strategiske beslutninger om mål.

I forhold til effektiv ledelse og virksomhedsdrift er det afgørende at der bruges den nødvendige tid til at arbejde nok med de forskellige ledelsesniveauer. Specielt er det vigtigt at der er tid til at arbejde nok med det taktiske niveau, men især med opgaver tilknyttet det strategiske niveau. Sker dette ikke vil der formodentlig ikke ske den nødvendige strategiske udvikling for den enkelte virksomhed. Hvilket igen kan betyde en dårlige fremtidsudsigt.

Via en effektiv plan, og ikke mindst uddelegering af ansvarsområder og effektiv planlægning.  Kan der frigives tid fra det operationelle niveau til de andre ledelsesniveau. Som forhåbentlig igen vil resultere i bedre resultater af ledelsesarbejdet på det taktiske, og især det strategiske niveau. Og som konsekvens heraf vil virksomhedens fremtidsudsigter dermed være bedre. Hvis og så fremt det er de rigtige beslutninger som effektiviseres.

Hvordan var artiklen?
Love It
67%
Interested
33%
Meh...
0%
What?
0%
Hate It
0%
Sad
0%
Om forfatteren
Michael Bach Nielsen
Michael Bach Nielsen
Michael Bach Nielsen er seniorkonsulent hos Medit Consult, med særlig fokus på rådgivning og konsulentbistand indenfor ledelse, forretningsudvikling og optimering. Michael har en baggrund med flere lederstillinger og bestyrelsesposter i den mediegrafiske branche.
Kommentarer

Tilføj en kommentar